有人說，信任是水，滋潤人干枯的心靈；有人說，信任是火，燃起人奮進的激情；有人說，信任是錦上添花，成功路上伴你前行；有人說，信任是雪中送炭，遇到困難時助你一臂之力。

信任好比一扇窗，偶爾射進幾方斜斜的太陽，就會讓你看到光明。馮驥才筆下的“信賴，往往創造出美好的境界”給了它最準確的定。而在社會中，互相猜忌的是，卻給我留下了深刻的記憶……

記得那是一年夏天，我去北京游玩，那天烈日當頭，空氣中彌漫著一絲沉悶。我和媽媽，姥姥，去坐地鐵。媽媽讓我去買票。售票室前排著長長的大隊，我排了好半天，終于輪到我了。“我要三張票，”我對售票員說。她瞥了我一眼，慢條斯理地給我票，我付了錢。當我走出來再一看，手中的票只剩下了兩張，我一下子慌了，轉身再去找售票員，他卻一下子站了起來，對著我打罵：“你剛才尋思啥了？，現在來找我，想騙我是不是，你個小孩什么品行……”我愣住了，想不到會是這樣。我小聲說了一句：“給不給吧。”這時，過來一位年紀稍大的管理員，在它耳邊嘀咕了幾句，然后轉身走了。那個售票員余怒未消，最后憤怒地撕了一張票，往地上一摔，大罵道：“這張票算我給你的，以后早放屁！”我往下了要，撿起票，灰溜溜地走了。

這件事對我的觸動很大。也許是售票員今天心情不好吧，也許是欺騙的事例太多了吧，也許是因為我是個小孩把，總而言之，他的言行令我意想不到。建立企業內社會資本的首要因素是信任。商鞅變法之初，發覺秦國人對政府法令總是不信而陽奉陰違，于是在城門外放了一根木頭，貼出告示，凡能將此一木頭搬至另一指定地點者重賞，人民對如此輕的功勞卻有如此重大的獎賞多表不信，所以沒人敢于出頭，直到一個莽夫受不住利誘而搬動木頭，商鞅也果然依令給予重賞，秦國人才相信政府令出必行，商鞅也因此順利推動變法。

這是一段我們耳熟能詳的歷史，商鞅深諳民無信不立的道理，所以改革之前先建立民眾對政府令出必行的信任，成為中國歷史上少數能夠變法成功的例子。治國，民無信不立，同樣的，治企業，員工不信則無以管理。如何建立企業內互信，是每一個經理人最大的挑戰。信任首要原則是，你不可能管理信任，只可能管理「可信賴]的行為。

信任是一種心理偏見，一個人面對不確定的環境時，預期對方是善意的，而不惜使自已身陷被騙的危險，仍采取合作行為。所以沒有不確定性的合作就不是信任的表現，比如嚴格的合約在執法如山的環境里，不需要信任也可以交易，又比如明確的制度與流程加上重賞重罰的激勵措施，會使員工的行為符合公司預期，但不會使之信任公司。信任理論更指出權力與信任是相互矛盾的，權力可以使人行為符合要求，完全不會有不確定的危險，但權力不但不會增強信任，反而會傷害信任。經理人當然希望員工都像「天下無賊」電影中的「傻根」那樣，毫無條件地完全信任別的員工，但這是不可能的，而且經理人也怕員工在企業外的商業戰場上那么「傻」，所以也不會招募那么多的「傻根」。

信任就如文豪霍桑(Hawthorn)口中的幸福，「幸福是一只蝴蝶，你要追逐它的時候，總是追不到，但是如果你悄悄地坐下來，它也許會飛落到你身上」，同樣地，信任不能強求，你無法要求別人信任你，只能反求諸已，經營自已可信賴的行為，你也不可能下令員工要相互信任，只能管理員工可信賴的行為，有一天，信任會飛落你與你的員工身上。

什么是可信賴行為?管理學者彌薛分可信賴性為四個構面是這類研究一個較廣為接受的理論，四個構面分別是誠實與公開、能力與果效、公平與一致以及互惠與忠誠。展現可信賴性，四類行為缺一不可，不誠實又一肚子秘密的人當然不值得信任，但誠實的人如果事情老是作不好，我們會欣賞他/她的老實，卻不放心把事情托付給他/她。誠實又有能力的人，如果個性不成熟，愛作事時就作事，不想作事就怠工，前后不一致，我們也信不過這種自律不嚴又會賁事的人。在中國社會，互惠與忠誠或許是一個例外，有時只要有此一特質就能得到效忠對象的信任，即使能力及品格上有瑕疵，也不減其信任，這個「人情社會」中的特殊現象，我會以后討論。

另一個可信賴性的特質是，信任要長時間孕釀出來，但破壞信任卻十分容易，只要展現不可信賴行為一、兩次，別人就會不再信任，而且重建信任要比初建信任還困難。所以可信賴行為要持之以恒，并時時警覺，換言之，就是養成習慣展現這類行為，否則一個偷懶或一個疏忽，就可能露出「本性」，而前功盡棄。